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    格局变动中的鲁酒“小强”发展路径

    日 期:2016-11-9 10:27:09 已 阅:1546 次

                                    ——鲁酒区域品牌发展的几点思考

    白酒离不开山东,谈山东白酒便离不开“区域割据等已经磨出耳茧的陈词滥调最近媒体又看到了某位行业大咖在把脉山东白酒,板块割据规模小、产品结构低主导产品不突出、营销水平落后观点旧调重弹但是反之一想,这么年了这些观点依然有市场,一个侧面也反映了山东白酒近些年发展的缓慢,整体发展的特征甚至是硬伤依然在主导影响着整体的发展格局。

    “板块割据”病久医不愈的缘由

    不论规模普遍低下、产品结构低、主导产品不突出、营销水平落后企业改制进程缓慢还是区域内缺乏绝对的龙头企业,在我看来这都是表象都是板块割据市场层面和竞争层面具体的表现地级市场甚至是以县级市场为割据市场的状况决定了不可能在销售规模上有大的突破,同时也决定了为了在小区域内实现最大化的高占有,在产品策略上只能以多子多孙方式满足销量和经销商布局的需要,汇量增长一个致命的硬伤便是主导产品培育产品结构提升带来的不利影响。

    安徽、江苏等其他板块不同,山东板块割据状态下市场竞争形态是纵向,即以区域为核心的竞争单元安徽、江苏等其他板块以价格带为主要竞争单元横向竞争形态较为明显,如安徽种子柔和在腰部价位的全省布局,古井年份原浆在百元价位的全省布局,这种横向竞争形态下企业之间的竞争有价格错位带来的机会,也有价格带争夺在区域的攻守,竞争的目标较为清晰,相应的企业在资源投入上也更为明确、聚焦精准。反观之山东在区域核心竞争单元纵向”形态下,一个品牌要突破自身区外的某块区域其难度是可想而知,首先自身的规模并不是很大,其次要区域内面临的竞争对手可能不止一个,同时在板块割据下的同质化竞争市场的机会也高度的一致所以你最强势的价格带或者营销手段恰恰也是竞争对手最为看重同时也是最为拿手的。所以我们看到尽管山东有景芝这种整体规模突破20亿级别的企业,但是没有任何一个价格带上有一款产品能够全区域完成有效布局,这不知山东酒企尤其是号称几大金刚或几大集团的企业来说是一种机遇还是一种悲哀

    板块割据或将长期伴随鲁酒的发展

    在白酒黄金十年时,行业就有观点甚至论断,鲁酒的这种“板块割据”终将会被打破,区域内龙头老大现身将一统鲁酒江湖,但是近10年过去了,这种割据的状态最起码在我看来改变的远远低于预期的判断,只不过阶段内个别的企业在规模上取得了一定程度的发展,或者小区域内竞争的格局位次出现了此消彼长的变化,换言之仅是对各方诸侯进行了一次梳理,仅是过于弱小的退出竞争序列,经过梳理能够留下的才是真正割据力量。但是这种变化不足以打破这种割据的格局反而一定程度上有可能会强化这种格局

    除此之外据我了解目前山东白酒企业至少60%以上多元化经营,而且是跨行业的多元化如化工、地产、食品多元化的经营一方面在现今的市场环境下减缓了白酒的经营和竞争压力,但同时也将使得割据态势得以强化因为多元化发展一方面一定程度上使本区的竞争壁垒得以加强,另一方面也使得对外区开拓的动力和意愿降低,更安于这种现状。

    认为未来相当长一段时间鲁酒这种板块割据的状态仍将持续,但是也必将会出现一些新的特征变化

    鲁酒的发展已步入深水区

    正如中国的改革已经步入深水区一样,经过这么多年的调整和变化鲁酒的发展也将步入深水区。纵观黄金十年,不得不承认鲁酒在大部分时间是在补课,由于区域特性和竞争环境的关系,鲁酒的品牌影响力、营销能力自身的修正和调节能力等方面相对于其他板块白酒品牌来说是有一定差距的。改革开放后除昙花一现央视标王”现象之外,鲁酒再也没有行业内拿出手的能够向外输出的东西这对一个曾经的白酒产销第一大省来说不能不说是一种遗憾。

    黄金十年说补课也好模仿也罢,鲁酒确实取得一定的成绩,借助已经成功的经验、模式,或者外脑的力量,部分鲁酒在小区域内创造了不俗的业绩,甚至有很多闪光的东西,如借助独特的区域割据优势,鲁酒在小区域根据地市场高占有的打造方面是值得其他板块学习的。如果我们将鲁酒这种借鉴、吸收、发展阶段定义为摸着石头过河阶段那么现在鲁酒则到了实实在在的发展的深水区。在上一个阶段,最起码有东西可借鉴,有规律可循,别人酒店盘中盘我也重点运作酒店,别人搞消费者拉动,我也投奖、设盖费、上促销员,别人搞公关我也跟着做团购不能引领,但是跟随也不会被拉下。但是在目前的竞争环境和发展阶段下,已经过了单靠简单营销动作和战术行为能够解决问题的时代,品牌间竞争归结到品牌影响力和综合营销能力的竞争,简言之就是资源和如何更高效使用资源的比拼。不得不承认,山东大部分酒企在系统营销方面普遍是板块外的竞争对手存在差距的

    鲁酒在发展深水区需重点关注的个方面

    1、 大本营市场的稳定

    对于板块割据态势下的鲁酒企业而言,根据地市场的稳定是压倒一切的关键也是企业最后的生命线。运作过程中应当不断提高根据地市场进入门槛核心优质网点的直控和区域内核心经销商资源的掌控大本营市场稳定的基础。

    2、 产品线梳理,主推产品明确,注重主推产品价格体系的保护

    虽然多子多福产品布局模式,有时是为适应市场发展的不得已选择,但是和主导产品明确并重点推广并不矛盾。在讲求资源聚焦和使用效率的当下,产品的聚焦是资源聚焦的第一步。

    3、 品牌的提升

    鲁酒不缺品牌不缺文化,鲁酒的是品牌系统推广和坚持以及和消费者更为有效、充分的沟通。山东深厚的文化底蕴尤其是酒文化传承为白酒的发展提供了得天独厚的天然稀缺资源。可惜在过去一段时期能将这些深厚的文化底蕴用好的鲁酒企业并不多。这主要体现在两个方面,一是品牌文化挖掘的不深入,不系统,很多只是一种直接生硬的嫁接,没能和企业本身、产品以及消费者产生很好的共鸣。我认为文化并不是狭义的指老祖宗流下来的几首诗、几个传说故事、几处文化古迹,而是他们给予我们的启迪和力量,给予我们的美好联想,以消费者对人性中闪光点的共鸣和对美好事物的追求为纽带,建立和其深度的沟通和联系。反映在具体的市场表现就是利用当地的文化,喊一个口号,做个画面那里生硬的大喊大叫。二是在品牌上不够坚持,在山东白酒企业中广告语、广告画面每年换一的不少数,对待品牌的塑造较为随性和随意,一会历史,一会文化,再一会又变成了品质层面的诉求。正所谓无传承没有积累,没有积累就无从谈高度,而品牌的高度正是鲁酒企业面对板块外品牌的竞争最为欠缺的。

    4、 渠道的精细操作系统成熟的操作模式

    渠道的精细化操作简单的说就是对“人”的管理、引导和对关键节点与过程的控制;系统成熟的操作模式就是已经企业成熟运用并证明了的系统模式,并且基于这种模式高效运转企业所做的针对产、供、销、人才组织、服务、管理等各个要素的系统构建。但是目前来说真正能够完全做到这两的鲁酒企业不多,大多数的企业仅是在某个渠道或者某个单点上意识完善,但是系统性持续性以及可复制推广性不足。

    5、 现代化企业治理结构和科学、快速的决策体系

    鲁酒企业不仅是改制速度慢现代企业组织结构建设上,同样落后于整个行业的发展。部分企业还是国企体制,或者尽管已经改制但是改制不完全、不够彻底。有的尽管早已改制完全,但是老的传统国企做法和观念仍然在延续。企业高层领导一言堂、企业决策速度慢,运营效率低下,人才的培养和引进机制落后,资源的利用效率低成为目前大部分企业都存在的问题

    发展深水区要做减法和乘法

    对于经过黄金十年的洗礼和梳理,目前规模2—5亿,在区域板块有一定竞争力和优势的鲁酒品牌而言,目前处于一个较为尴尬的境地,要有所发展就必须要突破现有的区域限制,但是要区域拓展上有所突破所面临的品牌、资源、组织、模式方面的不足也是同样存在的。

    认为不管基于现在还是未来的发展保证根据地市场稳定的基础上走出去是必须的,但是在策略的制定上一定要结合自身情况科学直接。要学会做两种类型的算术题减法和乘法。

    1、 减法运用

    不要贪多求全,要简单、直接清晰。以速度和效率作为主要的参考点。具体体现在各营销组合要素上:

    1) 产品选择。精简,以一个系列产品为主打不要奢想覆盖区域内所有价位一个价格带形成突破即是成功。在价格带的选择上,结合目前山东的主流价格带竞争现状,价格选择不宜过高,也不宜过低腰部价位为主。虽然价格会面临区域强势品牌的直接阻击,但是市场的空间大,机会多容易切入,同时也可最大化利用竞争对手大本营市场普遍存在的主导产品渠道利润劣势。

    2) 区域布局。以大本营周边市场逐渐渗透为主阶段时间选择重点运作的市场不宜太多,1—2个地级市场为宜,突破一个发展下一个。

    3) 运作模式。聚焦运作,结合实际状况,发挥聚焦优势产品的聚焦,资源的聚焦,渠道的聚焦,时间的聚焦。发挥资源在单位时间、单位范围的点状爆破效应。

    4) 组织模式。以公司最大化的能够接触最终销售单元为方向,减少中间组织环节大部分资源匹配直接下放至办事处建议以区域办事处+核心网点直控或协控模式。

    2、 乘法的运用。

    乘法运用系统营销的思维。将产品渠道、资源组织、管理等核心营销要素以乘法的思维进行系统组合,其中某一出现问题,有可能即是零分的结果具体表现公式为:区域发展=主导产品*聚焦资源*组织执行效率*管理*坚持

                   ——摘自 史永.格局变动中的鲁酒“小强”发展路径.《糖烟酒周刊》